以下は
の翻訳です。
HBR IdeaCast：マッキンゼーとコンサルティング業界のゆくえ
アディ・イグナティウス（以下アディ）： アディ・イグナティウスです。
アリソン・ビアード（以下アリソン）： アリソン・ビアードです。HBR IdeaCastへようこそ。
アディ： さてアリソン、唐突な質問に聞こえるかもしれませんが、決してそうではないと約束します。大学時代の専攻は何でしたか？
アリソン： ワシントン・アンド・リー大学で、ジャーナリズムと政治学をダブル専攻していました。
アディ： なるほど。私はハバフォード大学という別のリベラルアーツ・カレッジで歴史学を専攻していました。もしあなたも私と同じなら、自分の専攻はジャーナリズムのような仕事には役立つだろうけれど、経済学やエンジニアリング、ビジネスを学んだ人を採用しがちな経営コンサルティングのような仕事にはあまり向かない、と思っていたのではないでしょうか。
アリソン： ええ。コンサルティングやファイナンスといえば、最も野心的で、成績優秀、そして資本主義的な学生たちが行きたがる場所で、それらの企業は間違いなくアイビーリーグやマンモス校に焦点を当てていると思っていました。
アディ： 世界は変わりつつあります。AIがマネジメントの世界を含むあらゆるものを再構築していることは承知の通りです。今日のゲストであるマッキンゼーのグローバル・マネージング・パートナー（GMP）は、この時代に同社がどのようにビジネスを再考しているかについて、語るべきことがたくさんあります。
マッキンゼーはすでに、同社初の「AIエージェント」を労働力の一部として見なしており、そのチームを急速に拡大させています。しかし、AIは線形な問題解決には非常に優れている一方で、枠にとらわれない思考（アウト・オブ・ザ・ボックス）はそれほど得意ではありません。つまり、マッキンゼーは人材に求めるニーズを再考しているのです。ネタバレはしませんが、アリソンの「ジャーナリズムと政治学のダブル専攻」は、このコンサルティング巨人がますます求めているものと合致するかもしれません。
それでは、今年創業100周年を迎えるマッキンゼーのグローバル・マネージング・パートナー、ボブ・スタンフェルズとのインタビューをお届けします。
100年のレガシー：知見の提供か、共創か
アディ： まず始めに、マッキンゼーは100周年を迎える、あるいは迎えたところですね。ちなみにHBRは103周年ですので、「センチュリー・クラブ」へようこそ。同社の100年のレガシーをどう総括されますか？マッキンゼーがビジネス界を形作るアイデアを創出してきた度合いと、他所から生まれたベストプラクティスを特定して提案してきた度合いは、それぞれどの程度なのでしょうか？
ボブ・スタンフェルズ（以下ボブ）： 私たちの仕事の性質からお話ししましょう。私たちの考え方は、クライアントとの「共創（co-creation）」です。私たちが最高の状態にあるときというのは、クライアントが自分たちだけでは到達できなかった場所にどうやって到達するか、その手助けをしているときです。「斬新なものを創り出したのか、それともベストプラクティスを持ってきたのか」という手柄の立て方よりも、「クライアント自身では思いつかなかったこと、あるいは私たちだけでも思いつかなかったことを、クライアントと共に考え出す」という枠組みで捉えています。
もちろん、独自の知的財産（IP）には多額の投資をしています。イノベーションや新しい思考、アイデアのために年間10億ドル以上を投じています。例えば、独立したリサーチタンクであるマッキンゼー・グローバル研究所（MGI）に加え、現在はマッキンゼー・ヘルス研究所（MHI）も設立しました。彼らの歴史を振り返れば、その多くは斬新な思考です。最近では、グローバルなバランスシートに着目し、「資産と負債の観点から世界はどう見えるか」といった分析を行いましたが、これはベストプラクティスではなく、新しい思考そのものです。
一方で、私たちがグローバルなオペレーティング・モデルを維持している理由の一つは、よりミクロなレベルにおいて、クライアントは自国内の最先端のイノベーションだけでなく、世界中、あるいはセクターを越えたイノベーションを理解したいと考えているからです。それが私たちのモデルの一部でもあります。ですから、推測するなら、真に斬新な「共創」が半分、そして「自分たちの置かれた現実のせいでアクセスできない世界中のイノベーションを、どうやってクライアントに届けるか」という部分が半分、といったところでしょうか。
AIが変えるコンサルティングの経済学
アディ： イノベーションの重要な領域の一つは当然AIであり、あなたは常に企業に対してAI主導の世界への適応方法をアドバイスしていることでしょう。その点についても伺いたいのですが、まずはマッキンゼー内部でどのような議論が行われているかに興味があります。AIは、この業界の経済性——人員数、価格設定、生産性——をどの程度変化させているのでしょうか？利益率は向上していますか、それとも圧迫されていますか？
ボブ： AIですか？それについては全く話していませんね。……冗談です（笑）。
アディ： ぜひ話してください。とても興味深いトピックですから。
ボブ： 今や、どんな文脈でもAIに結びつかない会話をする方が難しいですね。AIがマッキンゼーに与える影響については、コインの表裏のような2つの側面があります。クライアント向けの側面と、マッキンゼー自身への影響という側面です。
今、このテクノロジーを活用してクライアントが自らを再構築するのを支援する、かつてない瞬間が訪れています。それを実現するためには、私たち自身も提供方法を「再配線（rewire）」しなければなりません。
まず、世界中のあらゆる業界、地域のCEOから実際に聞いていることからお話ししましょう。本音を語る場では、主に2つのことが聞こえてきます。一つは、この技術変化の波が持つポテンシャルに対する絶大な信頼です。カスタマーケアやバックオフィス業務における劇的な生産性向上から、成長に直結するものまで。例えば、創薬の時間を劇的に短縮できれば、それは寿命や生命に直結し、トップライン（売上）の成長を意味します。ですから、皆ワクワクしています。
しかし同時に、CEOたちはこうも言います。「ボブ、今私はCFOとCIOのどちらの言うことを聞くべきだろうか？ CFOは『テクノロジーに多額の資金を投じているが、まだ企業レベルの価値が見えてこない。本当に最先端にいる必要があるのか？ 先駆者に学ばせ、後から素早く採用する方がはるかに効率的ではないか』と言う。一方でCIOは『何を言っているんですか。今はこの歴史的な瞬間の一つです。先頭に立たなければ、破壊されてしまいますよ』と言うんだ」
私たちは、少なくとも自分たちが考える「答え」を導き出すために多くの時間を費やしてきました。テクノロジーの話ばかりになりがちですが、大企業において成功の秘訣の半分以上は、テクノロジーの導入そのものではなく「組織の変化」にあることが分かってきました。例えば、AIを導入した後の仕事はどう変わるのか。中間層を排除して、より迅速な意思決定ができるフラットな組織にできるのではないか。
住宅ローンのような複雑なワークフローを考えてみてください。申し込み、信用スコアリング、債権回収、アフターサービス……これらは銀行ではすべて別々の「部門」です。しかし、AIで一気通貫に実現できるなら、なぜ4つも5つも部門が必要なのでしょうか？ その壁を取り払うことはできないか。私たちは戦略や実装だけでなく、価値を実現するためにどう組織を変え、再配線するかを考えることに多くの時間を割いています。
もしそれが正しくできれば、CFOとCIOは同じ土俵に立てるようになります。しかし、それは想像以上に難しく、時間がかかることも分かっています。企業が根本的に自らを変革し、その巨大なポテンシャルを実現するには、まだしばらく時間がかかるでしょう。
人間4万人、AIエージェント2万人
ボブ： では、それがマッキンゼーにとって何を意味するのか。私たちはこれを自分たち自身に適用しています。「マッキンゼーには何人いるのか」とよく聞かれますが、最近はその答えを毎月更新しています。最新の答えは「6万人」です。ただし、「人間が4万人、AIエージェントが2万人」です。
1年半前、エージェントは3,000体でした。当初は2030年までに「人間1人につきエージェント1体」になると思っていましたが、おそらくあと18ヶ月でそこに到達し、全社員が1体以上のエージェントを使えるようになるでしょう。これが、私たちが構築している資産とテクノロジーの一側面です。
もう一つの大きな側面は、ビジネスモデルの変化です。私たちは、創業の原点である「純粋なアドバイザリー業務」や「工数ベース（fee-for-service）」のモデルから、急速に移行しつつあると確信しています。では何に移行するのか。それは「アウトカム（成果）ベース」のモデルです。「共に事業計画を特定し、その成果を保証（アンダーライト）する」という形です。これにより、クライアントと私たちの利害がより密接に一致するようになり、これが未来の形になると考えています。
アディ： 生成AIはまだ初期段階ですが、今後さらに進化していくでしょう。かつてマッキンゼーが提供してきたような分析や洞察さえもテクノロジーがコモディティ化してしまったら、クライアントは自分たちでできることに対して、一体何にお金を払うようになるのでしょうか？
ボブ： 私たちがこの100年間に取り組んできた問題の種類は、決して固定されたものではありません。劇的に変化してきました。私は入社30年を超え、社内では恐竜のような扱いですが（笑）、32年前にアソシエイトとして入社した時にやっていた仕事は、今ではもうやることはないでしょう。なぜなら、クライアントが自分たちでできるからです。私たちは現在、より複雑で相互に関連し合った問いを解決しています。
今後も同様の進化が起こるでしょう。数年前までクライアントのためにやっていたことの多くを、クライアント自身が行うようになり、私たちはさらに困難な問いへと移る必要があります。クライアントは何にお金を払うのか。彼らは「時価総額を2倍にする方法」にお金を払うのです。「これ以上、時価総額を増やしたくない」というCEOが現れない限り、より複雑な問いや機会は常に存在し続けるでしょう。
求められる人材：レジリエンス、対人スキル、そしてリベラルアーツ
アディ： では、コンサルタントに求められるスキルのプロフィールはどう進化しているのでしょうか？ 新規採用において何を求めていますか？
ボブ： これは非常に興味深い質問であり、私の情熱を傾けているテーマでもあります。「確信していること」と「模索していること」に分けてお話ししましょう。
私がこの役職に就いた4年ほど前、採用チームに「採用の状況はどうか」と尋ねたところ、「絶好調です。年間100万件以上の応募があり、8,000人から10,000人を採用しています。応募者の質も非常に高いです」という答えが返ってきました。しかし、さらに「私たちは本当に多様なプロフィールを見ているのか？ 体系的に排除してしまっているものはないか？」と問い直したところ、世界中でマッキンゼーへの道につながるルートは、実は500通りほどしかないことが分かりました。
これは、私たちの組織研究の結果とも矛盾していました。スキルの半減期は短くなっており、学歴や資格といった「書類上の天井」にこだわりすぎているのではないか、と。そこで、過去20年間のデータを分析し、「マッキンゼーでパートナーになる（成功の指標の一つ）確率が最も高いスキルや特性は何か」を調べました。
その結果、システムにいくつかのバイアスがあることが分かりました。最も大きな発見は3つあります。
1つ目は、私たちは「完璧な成績」に執着しすぎていたことです。実際には、「挫折を経験し、そこから立ち直った経験（レジリエンス）」を持つ応募者の方が、パートナーになる確率が高いことが分かりました。そのため、採用プロセスでレジリエンスを見るように変更しました。
2つ目は、意外かもしれませんが、「他者と協力して仕事をした実体験」を十分に評価していなかったことです。私たちの仕事の本質は、クライアントの変化を助けることです。チームスポーツをやっていたり、大学時代に接客業のアルバイトをしていたりした人は、他者と関わるスキルを身につけています。今はこの「対人スキル」を重視しています。
3つ目は、特定の分野を極めたかどうかよりも、「新しいことを学ぶ適性（aptitude）」です。私の末の息子が、専攻を3回も変えた時に私にこのロジックをぶつけてきました（笑）。「パパが書いた論文に、新しいことを学ぶ適性が大事だって書いてあったじゃないか」とね。
これらの発見に基づき、私たちはアセスメントの手法を変えました。あえて、誰もパターン認識が通用しないような環境を作り、そこでいかに物事を解決できるかを見るようにしています。
さらに、AIツールによって人間が「超人化」した世界で、レジリエンスやチームワーク、学習能力に加えて何を上乗せすべきかを模索しています。ここからは「探索モード」の話ですが、一つは、モデル（AI）が不得意なことは何か、という点です。AIは「志（アスピレーション）」を抱くことができません。優れたリーダーの仕事は、組織が何を目指すべきかという高い目標を設定することです。「リーダーシップ」はAI後の世界でも不可欠なスキルであり続けるでしょう。
二つ目は「判断力」です。AIモデルには真実も判断もありません。人間がパラメータを課す必要があります。三つ目は、AIは線形な問題解決には優れていますが、不連続な飛躍や、真に斬新な思考（ discontinuous leaps）は得意ではありません。そこで、論理的な次のステップではなく、創造的な飛躍を生み出せるバックグラウンドを持つ人を求めて、リベラルアーツ（教養）学位を持つ人々を再び重視し始めています。
アディ： ゴールドマン・サックスのCTOも、「娘にはプログラミングを学ばせようと思っていたが、今は哲学を専攻すべきだと思っている。この世界が必要としているのはそれだ」と語っていましたね。
過去の不祥事とガバナンスの改革
アディ： 過去数年、マッキンゼーは不本意な形での注目も浴びてきました。オキシコンチン（オピオイド）問題、南アフリカでの汚職疑惑、米国内などでの利益相反の告発などです。これらについてどう説明されますか？ 何が起きたのか、そしてなぜ起きたのかをどう捉えていますか？
ボブ： 重要な質問です。私たちはここ4、5年、真剣に自省してきました。2つの問いを自らに投げかけてきました。一つは「どこで謙虚になり、過ちから学ぶべきか」。もう一つは「どこでもっと勇気を持って、批判にさらされても信念を貫くべきか」です。
あなたが挙げた問題のいくつかは、明らかに「謙虚に学ぶべき」カテゴリーに入ります。オピオイドや南アフリカでの件から学んだ最大の教訓は、「クライアント選定の徹底（diligence）」です。現在、国、トピック、機関、個人、そして活動環境のあらゆる側面から検討する、非常に堅牢なアセスメントの枠組みを導入しています。
パートナーたちにはこう伝えました。「これまでは『パートナーの特権は、事務所を代表してコミットすることだ』と教わってきただろう。それは今も変わらないが、一人で決めるのではない。リスクの専門家と共に決めるのだ」と。私たちは約10億ドルを投じ、Appleの内部監査責任者やウォルマートのコンプライアンス責任者を招き入れ、プロセスを現代化しました。過ちについては謝罪しました。しかし、単に問題を修復するだけでなく、業界のプロフェッショナリズムのスタンダードを確立することを目指しています。
アディ： 外部から見ると、マッキンゼーは世界中のあらゆる市場で可能な限り急速に成長することに固執し、中央の監視が比較的少なかったように見えました。それはトラブルを招く火種のように聞こえますが、その分析は妥当でしょうか？
ボブ： いいえ、そうではありません。外部からはそう見えがちですが、実際にはいくつかの力が働いています。一つは、メディアや政府によるあらゆる組織への監視の目。これを通じて私たちが学んだのは、「批判されても押し戻すべき点はある」ということです。例えば、排出削減が困難なセクター（hard-to-abate sectors）のエネルギー転換支援において、「マッキンゼーは気候変動を加速させている」と厳しく批判されました。しかし私たちは、「気候変動対策を本気で進めるなら、最も困難なセクターと協力しなければならない。彼ら抜きで解決できると考えるのはナイーブ（世間知らず）だ」と反論しました。
もちろん、組織が大きくなり世界が複雑になるにつれ、より厳格なコンプライアンス基準が必要になったという側面もあります。私たちは非上場企業ですが、「上場企業と同等のコンプライアンスとアカウンタビリティ（説明責任）の基準を持つべきだ」という考え方は、過去6年間で最も大きな変化の一つでした。
成長が目的関数（objective function）だったことは一度もありません。私たちは四半期決算も公表しません。社内の理念は、ビジネスではなく「プロフェッショナルな職能（profession）」であることです。つまり、自分の利益よりもクライアントの利益を優先すること。そして「どんな仕事でもやる」のではなく「際立った仕事をする」ことが目的です。しかし、適切なコントロールがなければそれを保証できません。成長そのものが目的ではなかったとしても、コンプライアンスがなければ基準を徹底させることはできない、ということを学びました。パートナーシップという形態において、自律性の一部を放棄するのは苦痛を伴いますが、企業の誠実さを保つためには、その自律性を譲る価値があるという合意が形成されています。
パワーポイントからの脱却：インパクト・パートナーへ
アディ： よく「コンサルタントはフレームワークを処方するだけで、その結果には責任を持たない」と言われます。マッキンゼーのアドバイスが、単なるパワーポイントの戦略に終わらず、真の長期的インパクトをもたらすことをどう担保していますか？
ボブ： いつかパワーポイントを完全に卒業したいと思っています。マイクロソフトには悪いですが（笑）。重要なのは、ユニークな洞察を提供することではありません。私たちはクライアントの「インパクト・パートナー」でありたいと考えています。アドバイザリー・モデルから、成果を保証するモデルへの変革の途上にあります。
現在、マッキンゼーの全収益の約3分の1は、成果保証型です。「パワーポイントを渡して終わり」ではなく、「共同で署名した目標が達成されるまで、この旅路を共にする」という形です。私がGMPを退任するまでには、収益の過半数がこのモデルになることを願っています。
リーダーシップの未来：速度と回復力
アディ： 私たち（HBR）もあなたたちも100年続いてきましたが、ビジネスを運営するのは常に困難です。「正解」を永遠に導き出した人は誰もいません。リーダーたちが最も一貫して間違えてしまうのは、どのような点だと思われますか？
ボブ： いくつかの要素の組み合わせだと思います。一つは、新しい情報を獲得しようとする飢えと渇望です。自信過剰になった瞬間、ネガティブな変化が訪れます。「常に新しいことに疑問を持ち続ける」という冷徹なまでの探求心が必要です。
二つ目は、何でも自分たちだけでやろうとせず、パートナーシップを考えることです。バリューチェーン全体で協力し合うことで、不釣り合いなほどの利益が得られるケースが増えていますが、私たちの組織はまだ十分にコラボレーションできるように設計されていません。
そして最後は、スピードです。私たちが死ぬほど研究してきた結果、「速い組織は、たとえ間違いが多くても、遅い組織を凌駕する」ことが分かっています。しかし、大企業にはリスク回避の傾向があり、そうなっていません。もっとスピードに寄り添うことができれば、素晴らしいことが起こるはずです。
アディ： マネジメントの課題において、地政学的な激震やテクノロジーの変化に対し、企業はどう適応すべきでしょうか。どのような新しいマネジメントのパラダイムが形成されつつありますか？
ボブ： CEOたちの関心事は、3つの大きなテーマに集約されます。
1つ目は、先ほども話した「テクノロジーからいかに価値を引き出すか」です。
2つ目は、「組織的なレジリエンス（回復力）」の構築です。「ショックが続くのが当たり前の世界」において、どうやって耐えるか。スポーツの例えで言えば、「攻めと守りを同時にプレーする」必要があります。予期せぬ一撃に耐えうるバッファ（余裕）を持ちつつ、同時に大胆な賭けに出る能力も維持しなければなりません。
3つ目は、組織モデルの再構築です。1959年にマッキンゼーの先輩であるギル・クリーがHBRに寄稿した論文が、今のマトリックス組織の先駆けとなりましたが、今や多くのCEOがマトリックス組織がボトルネックになっていると感じています。遅すぎる、煩雑すぎる、リソース配分ができない……。未来の組織モデルはどうあるべきか、という問いを多く受けます。
10年後のマッキンゼー
アディ： 10年後、マッキンゼーは今日知られていないどのような姿で知られていたいですか？
ボブ： 10年後も変わらず、「世界最高のリーダーシップ工場」として知られていたいですね。私たちは世界で最も多くのCEOを輩出していますが、マッキンゼーでの経験が、それが2年であれ30年であれ、その人をより良いリーダーに育て上げる場であり続けたい。
そして新しく加わるべき姿は、先ほど申し上げた「アドバイザーからインパクト・パートナーへの転換」を完了させていることです。「マッキンゼーは良いアドバイスをくれたが、実行できなかったのは私の責任だ」というジョークではなく、「彼らと共に事業計画を立て、彼らが成果を保証し、自分一人では到達できなかった場所まで共に歩んでくれた」と言われる存在になりたい。この10年でそれを完全に実現したいと思っています。
アディ： ボブ、本日はありがとうございました。素晴らしい議論でした。100周年、おめでとうございます。
ボブ： ありがとうございました。楽しかったです。
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