以下は
の翻訳です。
CEOたちはAI導入でリーダーシップの試練に直面しています。成功するリーダーがAIを正しく活用する方法を解説したMcKinseyポッドキャストの抜粋です。
CEOたちはリーダーシップの決定的試練に直面しています。AIを正しく活用するために成功リーダーが行っていること。
AIは多くのリーダーが期待したROIをまだもたらしていません。彼らは何を間違えているのでしょうか？「これは我々がこれまで見てきた中で最大で最も複雑な変革ですが—80％がビジネス変革、20％が技術変革です」とMcKinsey北米責任者のエリック・クッチャーは述べます。「ほとんどの人が考えていたこととは異なります。」
The McKinsey Podcastのこのエピソードで、エリックはグローバル編集長ルシア・ラヒリーと、CEOがAIの革命的潜在能力を実現し、この「遺産的瞬間」を成功裏に迎える方法について語ります。
The McKinsey Podcastはルシア・ラヒリーとロベルタ・フサロが共同ホスト。
以下のトランスクリプトは、明瞭さと長さのために編集されています。
これがその時です—あなたの遺産的瞬間
ルシア・ラヒリー：エリック、今日のCEOたちは多くの重大な変化に直面しています。最大のものから始めましょう：AI。エージェント型AIの登場がリーダーにとって何を意味するのか教えてください。
エリック・クッチャー：皆に伝えていますが、これは私の28年キャリアで最もエキサイティングな瞬間です。私はこれを「再構築の瞬間」、CEOの遺産的瞬間と呼んでいます。私が本当に尊敬するあるCEOが言ったように、「これが本当の第4次産業革命です。」
子供たちがこれを採用するのを見たり、祖父母がこれを使うのを見たり、誰もが指先でLLM[大規模言語モデル]を持っているのを見るのは驚くべきことです。妻はもう旅行代理店には行きません。「Chatは何と言う？」と聞くだけです。息子は2年前、この技術の初期段階で高校最上級生でした—彼は過去の問題集とテストをすべてChatに入れて、「90分間の試験を作って、解答キーも見せて」と言い、試験勉強をしました。
当社の全従業員が使っています—家でも職場でも。半導体とは異なり、何年もかかったのに対し、これは一夜にして起こりました。これは我々がこれまで見た中で最も民主化された技術です。おそらく今日のこの技術の規模ゆえでしょう。これは最大で最も複雑なビジネス変革ですが—80％がビジネス変革、20％が技術変革です。ほとんどの人が考えていたこととは異なります。
これに取り組むCEOは組織を全く違うレベルに引き上げます。座って待つCEO—その会社は存在できず、繁栄もしません。重要性の点で完全に二元論です。
この最大で最も複雑なビジネス変革ですが—80％がビジネス変革、20％が技術変革です。
ROIはどうですか？
ルシア・ラヒリー：AI投資をボトムライン結果に翻訳する課題についての研究をたくさん見てきました。多くの企業が実験していますが、意味あるROIを実現しているのは少数です。リーダーが価値創造の課題を成功裏に解決しているのはどのように見えますか？
エリック・クッチャー：これらの結果が出ている理由は、「この技術を展開して、良いことが起こるのを見守ろう」という世界にいたからです。そして良いことは起こりました。ただ、それが積み上がりません。技術だけに頼ってはいけません—再び私の80/20に戻ります。一歩下がってプロセスを再構築する必要があります。
ではCEOとして、この問題にどう取り組んでいますか？リーダーは5年後にこれをどう見たいかを想像する必要があります。それは高レベルな思考、北極星だけかもしれません。組織としてどこに行くかを明確に述べて、この変化の大きさを実現することです。そして皆が全く違う選択をしています。「全社を一度に巻き込む必要がある」と言う人もいれば、「1つか2つの機能で何か魔法のようなことをできれば、それを例に皆を挑戦させれば十分だ」と言う人もいます。
あるリーダーが私に言いました。「一部の社員が先行しています。それではダメです。全員が同じペースで走る必要があります。最初の3人が遅くならないようにはしません。」別のリーダーは「4年で株価を3倍にします」と宣言。その部門に「顧客を1,000から3,000に増やしてください。過去のやり方ではなく、ここに私のビジョンがあります。それを実現してください」と言いました。それは野心的です。私にとって、それが先頭を走るリーダーと様子見をするリーダーの違いです。
CEOからよく聞くのは「fluency（習熟度）」です。皮肉なことに、最年少の社員が技術を一番よく知っています。私は技術者出身ですが、これらの若者から見るとLuddite（技術嫌い）です。本当に学びたいという強い意志が必要です。
私が好きなCEOはゴルフ好きで、「ChatGPTでシャフトの選び方を調べました。それが私の目覚めの瞬間で、仕事のすべてに対する考え方を変えました」と語りました。 習熟度を生む仕組み—知的探求心と「違うやり方を試したい」という姿勢—これが彼らが最も苦労している点です。
人間労働者の未来は？
ルシア・ラヒリー：リーダーたちがエージェント型AIから生産性向上を実感し始めたら、次はその一部を成長投資に回すでしょう。人的労働力の削減につながりますか？
エリック・クッチャー：未来の組織はどうなるか？ 正直、誰も分かりません。私の見解では、組織ははるかにフラットになります。人間とエージェントのハイブリッドワークフローが生まれます。エージェントをどこに配置するか？目的関数は何か？人・エージェントが成果に責任を持つワークフローをどう進化させるか？ 判断を要するワーカー（現場作業者）は大幅増、管理職は大幅減。つまりフラットな組織です。
判断力が高く、学ぶ意欲が強く、挑戦する人は成功します。日常業務を繰り返すだけの仕事は容易に置き換えられます。 「キャリア初期段階がなくなる」という声もありますが、私はそう思いません。CEOとして今だけでなく未来を考えます。若手を育成しなければなりません。全員が即戦力のシニア役職に入れるわけではなく、学びと実験の機会を与えなければ。経験の浅い若手ほどfluencyが高い可能性があります。私が新人の頃、6週間かけた仕事が彼らには火曜の朝です。今の問題はもっと複雑で、やることは当時より多いのです。
判断を要するワーカーは大幅増、管理職は大幅減。つまりフラットな組織です。
導入の錬金術
ルシア・ラヒリー：AIネイティブでない新人材とアップスキルが必要な既存チームのバランスをどう考えればいいですか？
エリック・クッチャー：よく聞く質問です。「全員を連れて行くか、アクセスを与えるだけでいいか？」私の考えは、アクセスを与える—教育、ツールなどです。学ばない人はダーウィン的に淘汰されます。未来の環境では成功しません。
私はハンズオン体験を増やしています。最近の2日間オフサイトでは、エージェントAI体験を共有するSlackコミュニティを作りました。 すべての研修の30%をAI思考と日常業務に充てます。話せば話すほど、体験を与えれば、AIを無視できないと気づきます。
ルシア・ラヒリー：社内ワークフローからエージェントを埋め込む方が、顧客体験より安全だと言われますか？
エリック・クッチャー：私も迷いました。社内変更のための社内変更に興奮する人は稀です。B2C企業なら顧客周りを変えるべきです。組織の目的は最終顧客サービスと成果です。顧客志向が重要です。
リスクはどうですか？
ルシア・ラヒリー：責任あるAIをどう考えれば？
エリック・クッチャー：私は専門家ではないので深入りしませんが、「責任あるAI」は広範で重い言葉です。重要ですが、多層的です。
AGI（汎用人工知能）への懸念もあります。全員が置き換えられる世界とは？ 近い将来のリスクとは思いません。人間の創意工夫を信じます。責任あるAIとは人類全体の善を考えること—一つの定義です。
他のリスクとして技術的負債があります。ガバナンスがなければ、今日の15,000エージェントが明日30,000に。問題あるエージェントを廃止するか？CIOがライフサイクル管理をしなければなりません。責任あるAIは多層的で、問題に応じて組織の異なる部分を巻き込みます。
変動する世界秩序の中の技術
ルシア・ラヒリー：地政学がCEOの最優先事項です。サプライチェーン再編などの影響をどう計画しますか？
エリック・クッチャー：リーダーは「自社に正しい答え」を考えます。多くのCEOは「合理的な均衡点に達した」と言います。歴史的同盟間の信頼に疑問は政府レベルです。投資は続けます。
ルシア・ラヒリー：主権AI、データ主権が地政学化しています。グローバル戦略で何を考えるべきか？
エリック・クッチャー：デカップリングの質問です。一つのスタックか複数か？ 競争により2つのスタックになると考えます。地政学と保護主義で市場が分かれますが、協力は続きます。
主権AIやデータ制限は増えます。自国技術で「依存しない」としたい国もあります。複雑な地政学を避けたいのです。データとAIモデルの場所、外部利用を管理するのは可能—少し高コストです。自国開発技術のみを使いたいのはリスク大。最高技術を使わない経済的損失の方が大きいので、データセンターや居住性は複雑化しますが、ゲームチェンジャーではありません。
リーダーがこの瞬間を迎える方法
ルシア・ラヒリー：不確実性の時期をどう導いていますか？他に優れたCEOのマインドセットは？
エリック・クッチャー：この仕事は大好きでないとできません。組織を愛し、信念を持たなければ。優れたリーダーは「聞きたいことを言う」から「信じることを言う」に移行しました。風向きが変わっても信念があれば大丈夫です。
優れたCEOは常に学びます。 ジュニアチームと日常業務を理解する時間を取る姿が好きです。技術を知りたいなら、優秀な若手に質問し、教えてもらう—目が輝きます。これが組織を理解するリーダーです。
今、優れたCEOは脆弱性を示します。昔はコマンド＆コントロールでしたが、「良い質問です。分かりません」「考え直します」と言えます。それは解放的で組織を鼓舞します。
ルシア・ラヒリー：AIは意思決定を加速し、変革をもたらします。このスピードでどう対応？
エリック・クッチャー：リーダーは戦略よりチェンジマネジメントに時間を費やします。AからBへの実行が主です。AIでBの実行は速くなっても、プロセスは必要。大事なのは「野心は十分大胆か？」です。
ジュニアチームの日常を理解しようと時間を取るCEOが好きです。
地平線にあるもの
ルシア・ラヒリー：新年で何が一番楽しみですか？
エリック・クッチャー：キャリアで最も興味深い変革の始まりに立ち、変化を形作れるのは信じがたいです。
組織が「技術挿入ではなく運営方法を変える」と気づき始めています。 大胆な目標を設定できるのが素晴らしい。誰も不可能と思わなかったことを追うのは楽しいです。
「AIはバブルか？」と聞かれます。評価がバブルかは不明ですが、瞬間自体は本物です。10年後の違う世界に興奮します。過度な興奮は警戒しますが、次の10年はワイルドでエキサイティングです。
ルシア・ラヒリー：キャリアを始める若手に一つのアドバイスは？
エリック・クッチャー：一つは無理、3つ挙げます。1.知的探求心を失わない。 AIに頼みやすいですが、なぜなぜを50回。
2.学びを止めない。 すでに技術を理解しているなら、そのマインドを維持。
3.自分の声を失わない。 AI執筆は分かります。自分の声を見つけ、周囲を活用して表現。独自の表現ができなければ批判的思考が不足です。
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