以下は
https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organizational%20performance/our%20insights/the%20state%20of%20organizations/2026/the-state-of-organizations-2026.pdfの翻訳です。
組織を再編する「3つの地殻変動」
今、世界中のあらゆる組織が困難な時代に直面しています。人工知能（AI）の台頭、経済の不確実性、地政学的な分断から、従業員の期待の変化、顧客需要の増大、そして競争原理の激化にいたるまで、絶え間ない破壊的変化が渦巻いています。これらすべての要因が、リーダーがいかにして価値を創造し、パフォーマンスを維持すべきかを再定義しているのです。
マッキンゼーによる「State of Organizations（組織の現状）」調査の第2版となる本レポートは、リーダーがこうした動向をより深く理解し、効果的に対処できるよう支援することを目的としています。2023年に発表された第1版では、リーダーシップ、レジリエンス（適応力）、人材とリソースの配分、そしてダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）戦略など、人的・組織的な最も重要な変化について探求しました。
今回の第2版では、組織の進化するニーズと優先順位を反映し、知見をアップデートしています。パンデミック後に議論された「対面とリモートワークのバランス」や「人材の獲得と引き止め」といった問いは、今や「ハイパフォーマンスの再確立」や、「少数の大胆な戦略的優先事項と必勝戦（must-win battles）への人材集中」という、より鋭い焦点へと取って代わられています。
第1版と同様、今回の調査も世界中のリーダーを対象とした大規模なアンケートに基づいています。15カ国、16業界にわたる1万名以上のシニア・エグゼクティブから回答を得ました。2023年のレポート時と同じく、リーダーたちは依然としてパフォーマンスの向上に注力していますが、その重点は「短期的なレジリエンス」から、組織変革の中核にテクノロジーとAIを据えた「持続的な生産性」と「長期的なインパクト」へと移行しています。
調査結果から、私たちは「3つの地殻変動（tectonic forces）」が組織を再編しており、今後数年間の成功を左右し続けると確信しています。
第1の力：テクノロジーの浸透
自動化やデータ分析に加え、AIの急速な普及が拍車をかけています。これには、生成AIを支える大規模言語モデル（LLM）だけでなく、企業のワークフローに直接組み込まれる「AIエージェント」の登場も含まれます。これらのテクノロジーは総じて、生産性の向上、市場投入スピードの加速、コスト削減をもたらす「パラダイムシフト」と言えます。組織は、仕事の進め方を再構築し、ドメイン（事業領域）やエンドツーエンドのプロセスを定義し直し、従来の構造を再考せざるを得なくなっています。AIの可能性を引き出すために、組織は変革のダイナミズムを受け入れ、新たな機会を捉え、そして「テスト、テスト、またテスト」を繰り返す必要があります。
第2の力：経済の混乱と地政学的な不確実性
世界がより断片化するにつれ、経済的な混乱と地政学的な不確実性が激化しています。この変化し続ける環境で繁栄するためには、増大する複雑さに対処し、拠点の立地戦略（ロケーション戦略）を根本から見直すなど、迅速かつ持続可能な適応が求められます。
第3の力：ワークフォース（労働力）の変容
従業員の期待の変化、人口動態の推移、そしてテクノロジー主導の新しい働き方が労働力を変貌させています。競争力を維持するために、組織は従来の構造を超越し、リーダーシップを再定義し、進行中の混乱を乗り切るために再び「パフォーマンス」に焦点を当てる必要があります。
私たちの研究は、これらの力が一時的な変動ではなく、組織の成長、運営、そしてリーダーシップのあり方を試す深い構造的な変革であることを示唆しています。これらは互いに依存し合っています。例えば、AIは人間の労働者に付随する物理的場所や地政学的制約から組織を解放する可能性がありますが、同時に「人間とAIエージェントがいかに協働するか」といった、新たな次元の複雑さを生み出します。
これらの影響はまだ現れ始めたばかりです。
- テクノロジー（特にAI）は、仕事の再編成と価値創造を加速させるでしょう。
- 経済の混乱は、グローバルなレジリエンスと競争力を定義し続けるでしょう。
- ワークフォースの変化は、リーダーシップモデルや人材システムに新たな課題を突きつけるでしょう。
本レポートは、これらの変化を反映した3つのセクションで構成されており、「テクノロジー」「経済」「ワークフォース」の3つのカテゴリーにわたる計9つの組織的テーマを検証しています。
調査結果は、いくつかの重要な「分断」と「二分法」を浮き彫りにしています。回答者の半数強が、今後1〜2年の環境変化が自社に「少なくともある程度はプラスの影響を与える」と予想しています。こうした前向きな見通しを持つリーダーは、自社の従業員も活気に満ちていると感じています。しかしその一方で、72％のリーダーが「自社は来るべき変化に十分な準備ができていない」と回答しています。楽観的なリーダーの中でさえ、準備が整っていると感じているのはわずか3分の1に過ぎません。
全体として、この調査はリーダーがさらなる生産性向上のプレッシャーにさらされていることを示しています。現在の主要な指標は、キャッシュフローの改善や市場投入スピード、あるいは従業員の満足度やエンゲージメントよりも、「収益の成長または安定」「コスト削減」「顧客満足度」へと移っています。リーダーは、柔軟なオペレーティングモデルや未来に向けた構築能力を含め、持続的なパフォーマンスと長期的なレジリエンスを確保しなければなりません。
今回のレポートから得られる最大の教訓は、「不確実な世界においては、短期的な利益よりも、持続的なパフォーマンスと価値創造こそが優先事項である」ということです。
リーダーは依然としてパフォーマンスの向上に注力しているが、その重点は「短期的なレジリエンス」から、組織変革の中核にテクノロジーとAIを据えた「持続的な生産性」と「長期的なインパクト」へと移行している。
今日、組織を変革している9つの最も重要なシフト
1. AIを活用した組織の解放 AIファーストのオペレーティングモデルがもたらす可能性は絶大ですが、これらのモデルを構築するのは困難な場合があります。現在、88%の組織がAIの実験を行っていますが、81%は収益への有意義な効果を報告していません。その価値を最大限に引き出すためには、組織は場当たり的なアプローチから脱却し、機能やワークフロー全体で仕事の進め方を再構築することを含む、技術的および組織的な「二重の変革」を推進する必要があります。
2. 人間とAIエージェント：新たなコラボレーションの世界の構築 AIをうまく機能させるためには、単なるプラグアンドプレイのツール以上のものにする必要があります。AIエージェントと人間の従業員は協力しなければなりません。つまり、求められる能力要件を再定義し、テクノロジーに対する人間のエンゲージメントを構築することを意味します。その利点として、リーダーの55%が、従業員のAI能力をうまく構築できれば飛躍的な生産性向上がもたらされると述べています。
3. AIを活用したシェアードサービスの未来の書き換え テクノロジーが仕事を再形成する中、シェアードサービスセンターは、トランザクション処理のハブからグローバルなビジネスサービスセンターへと進化しています。設計段階からAIファーストであるこれらのセンターは、物理的というよりも仮想的であり、人間とAIエージェント間の仕事を調整し、エンドツーエンドの自動化を解放し、大規模なイノベーションと洞察を推進します。リーダーにとっての問いは、もはや「変革するかどうか」ではなく、「どれだけ早く方針転換できるか」になっています。
4. 新たな地政学的背景における価値の発見 回答者の4人に3人近くが、地政学的な不確実性が組織に顕著な影響を与えていると報告しています。貿易がより近隣のパートナーへとシフトする中、レジリエント（回復力のある）な構造を構築し、グローバルな規模と地域的な適応性のバランスを取ることがこれまで以上に重要になっています。組織は、前進し続けることを可能にする根強い柔軟性を開発する必要があります。デジタルプラットフォーム、データ分析、AIなどのテクノロジーは、リスクの予測、リソースの再配分、運用上の俊敏性の維持に役立ちます。
5. 構造からフローへ：次なる生産性のフロンティアへの到達 生産性の天井を突破することが、リーダーにとっての最優先事項となっています。そのためには、関心を「構造」から「仕事がどのように行われるか」へと移す必要があります。最大の成果は、企業全体でプロセスを根本的に簡素化し、統合することにあります。それはつまり、重複を排除し、情報の流れを同期させ、意思決定のルーチンを合理化し、可能な限り自動化することを意味します。
6. コアへの集中：正しいことをより高い強度で実行する 成長を促進するために、組織は絶大な影響をもたらす戦略的ポートフォリオとパフォーマンスの動きを特定する必要があります。これは、秀でるべき少数の分野を選択し、これらの優先事項を実行するためのガバナンスと能力を構築し、それらを促進するために予算と人材を動的に再配分することを意味します。価値創造は、企業全体に資産をどう配分するかにかかっています。リーダーには、イノベーションを起こすビジョン、優先順位をつける規律、そして撤退（ダイベスト）する勇気が必要です。
7. 新たなパフォーマンスの優位性でより高みを目指す 人とパフォーマンスの両方に焦点を当てることで、組織の人的資本の可能性を最大限に引き出し、強力なビジネス成果を促進することができます。多くの組織がパフォーマンス向上という目標を掲げていますが、持続的な効果を上げることに成功しているのは25%未満です。長期的に改善していくには、管理手法、システム、文化といった特有の組織資本に焦点を当てる必要があり、とりわけ従業員の健康とウェルビーイング（幸福）への投資が不可欠です。
8. ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）への焦点の明確化 変化する状況にもかかわらず、5社中4社の組織がD&Iの取り組みを維持または拡大しています。組織は引き続き、D&Iの取り組みを、ビジネスの成果を向上させ、より良いパフォーマンスにつながり、競争力に貢献する戦略的優先事項として報告しています。同時に、何が機能しているかを評価することに焦点を絞り、有意義な影響をもたらすためにアプローチを洗練させています。
9. リーダーシップの再発明：インサイド・アウトからのリード 今日、リーダーが複数の圧力のバランスを取ろうとする中で、個人的な成長に焦点を当てた「インサイド・アウト（内から外へ）」のアプローチを取る必要があります。これは、今の時代におけるリーダーシップの絡み合った2つの側面、つまり「他者を導くことは自分自身を導くことも意味する」という考えを反映したものです。AIは仕事の人間的な側面をさらに強調し、リーダーに多くを要求します。個人、チーム、そして組織は、より人間中心の観点からリーダーシップを再定義する必要があり、リーダーは有意義な変化を促すために「なぜ（目的）」について深く考察することが求められます。
同ページに記載されているハイライトデータ（The nine most significant shifts transforming organizations today）
- 86% のリーダーが、日々の業務にAIを導入する準備が組織においてあまり整っていないと感じている。
- 短期的には、AIエージェントが従業員の自律的なチームメイトとして機能すると期待しているリーダーはわずか 4人に1人 である。
- 84% のリーダーが、今後1〜2年以内にシェアードサービスセンターの範囲を拡大する計画であるが、40%以上 は必要なテクノロジーの体系的な導入をまだ開始していない。
- 43% のリーダーが、資産の売却（ダイベストメント）が遅すぎた、またはすべき時に実行できなかったと述べている。
- リーダーの 3分の2 は、組織が過度に複雑で非効率的であると考えているが、構造の再設計、コスト削減、組織のフラット化に依存する従来型の解決策は、効果が薄れつつある。
- 企業規模でリソースを再配分している組織はわずか 30% にとどまる。
- リーダーは依然として内発的動機付けの重要性を見落としており、非金銭的な報酬が従業員のパフォーマンスを向上させると信じているのはわずか 20% である。
- D&Iの取り組みを縮小した組織の 約半数 が、今後1〜2年以内に少なくともある程度は取り組みを再開する予定である。
- 内省的（リフレクティブ）なリーダーの 30% が、組織は変化に迅速に適応できると考えているのに対し、内省的でないリーダーではその割合はわずか 17% である。
サマリー
本レポートは、現代の組織を根本から変えつつある「3つの地殻変動（テクノロジー・AIの進化、経済・地政学的な分断、労働力の変化）」を背景に、短期的なレジリエンスから「持続的な生産性と長期的な価値創造」へと焦点を移すべきだと論じています。
リーダーが取り組むべき最も重要なポイントは以下の通りです。
1. AIとワークフローの根本的な再設計（構造からフローへ）
- AIとのハイブリッド協働: AIは単なるツールではなく、自律的な「AIエージェント」として人間のチームメイトになりつつあります。AIの価値を最大化するには、ツールの導入にとどまらず、技術と組織の「二重の変革」を行い、プロセスをゼロから再設計する必要があります。
- 組織図（構造）よりも仕事の「流れ（フロー）」の最適化: 生産性の壁を突破するための最大の鍵は、組織構造（階層や部署）を変えることではなく、企業全体のプロセスを簡素化・統合し、重複を排除して仕事の「流れ」を最適化することです。
2. 地政学リスクへの適応と「コア」への集中
- 柔軟性と回復力（レジリエンス）の構築: 地政学的な不確実性が高まる中、最大の障壁となっているのは「組織の硬直性」です。組織は動的なシナリオプランニングを行い、地域的な適応性とグローバルな規模のバランスを取る必要があります。
- 「勝つべき戦い」へのリソース集中: 成長を促進するためには、組織の「コア（中核）」となる強みを明確にし、そこに予算と人材を動的かつ迅速に再配分することが不可欠です。同時に、非中核事業からは勇気を持って撤退（ダイベスト）する必要があります。
3. 人間中心のパフォーマンスとリーダーシップ
- パフォーマンスとウェルビーイングの両立: 持続的な高パフォーマンスを実現する企業は、業績だけでなく、従業員の健康やウェルビーイングにも等しく投資しています。
- D&I（ダイバーシティ＆インクルージョン）の継続: 政治的な逆風がある地域を含め、世界中の圧倒的多数（90%）のリーダーが引き続きD&Iをビジネスの成果と競争力を高める戦略的優先事項と位置づけています。
- 「インサイド・アウト」のリーダーシップ: トップダウンの管理手法は終わりを告げつつあります。これからのリーダーには、自己認識、心理的安全性、共感力などを重視する「人間中心のリーダーシップ」が求められます。
結論：変革の日常化（Business as change） これからの時代、変革は「一過性のプロジェクト」ではなく、「ビジネスそのもの（継続的な状態）」として組み込まれなければなりません。組織は、常に変化し、回復し、適応する能力を継続的に構築していく必要があります。
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