以下は
の翻訳です。
かつての「CEO工場」だったGEやIBMに代わり、アクセンチュアなどのプロフェッショナル・サービス企業が台頭している。
ゼネラル・エレクトリック（GE）、プロクター・アンド・ギャンブル（P&G）、IBM。 長年にわたり、これらの企業は「CEO工場」として称賛され、コーポレート・リーダーを採用し、形作る能力で高く評価されてきた。過去20年間において、わずか36社がS&P1500指数構成企業の最高経営責任者の5分の1を輩出している。
こうした「工場」の多くは世界的な巨大複合企業（コングロマリット）であり、有望な若手リクルートが次々と困難な役割に配属されるリーダーシップの試練の場であった。そこでの事業部門や地域拠点の統括は、一つの独立した企業を操縦することと同等と見なされた。企業はGEの有名な「クロトンビル」キャンパスのような研修プログラムに何百万ドルも投じ、次世代のエグゼクティブにリーダーシップ、財務、そして業界特有のスキルを叩き込んだ。取締役会はこうしたリーダーシップ工場出身のCEOを好んで採用し、投資家もそれを評価したことで、Cスィート（経営幹部層）の好循環が生まれた。
CEOを輩出する業界の変遷
しかし、GEが2024年にニューヨーク州ハドソンバレーのクロトンビル研修所を売却したように、伝統的なCEO工場の支配力は急速に過去のものとなりつつある。これに取って代わっているのがコンサルティング会社だ。
4,300社以上のグローバル上場企業のCEOのキャリアパスを独自に分析した結果によると、アクセンチュア、デロイト、PwC、EY、さらにはあまり知られていないスイスの人材サービス会社アデコ・グループの出身者が、過去15年間で世界のCEO職に占める割合を拡大させている。一方で、ライブ・データ・テクノロジーズの分析によれば、GEやIBMといった名高いCEO工場の影響力は減退している。
この新しいタイプのCEO工場の台頭は、CEOに求められる新たな要求を反映している。今日のビジネスはますますサービスや「ソリューション」の販売にシフトしており、デジタルやデータへの精通が重要視される。サプライチェーンや市場のグローバル化には、新たな地政学的な嵐を乗り切るための外交手腕が必要だ。企業文化はより協調的で目的主導型（パーパス・ドリブン）になり、傾聴、共感、そしてビジョンを伝える能力といったソーシャルスキルが不可欠となっている。そしてテクノロジーがビジネスモデルを覆し続ける中、AIの進展は、混乱を予測できるリーダーの必要性を強調している。AIを理解しないCEOを選ぶことは、2000年にインターネットを理解していなかったリーダーを選ぶのと同じくらい危険なことになりつつある。
こうした要件に合致するバックグラウンドを持つリーダーは、ますますプロフェッショナル・サービス企業の陣容から生まれている。それは、数十年にわたり確実に企業幹部を輩出してきたマッキンゼーだけに留まらない。
「あらゆる場所に浸透」
このシフトの背景には何があるのか。一つのきっかけは、大手会計事務所「ビッグ4」が監査業務を超えて、戦略や実行支援へと領域を広げたことだ。範囲を拡大するにつれ、これらの企業は最も優秀な学部生やMBA保持者を獲得してきた。そこで彼らは技術的なノウハウ、問題解決能力、ソフトスキルを訓練されると同時に、単一の企業ではなく業界全体の専門知識を習得する。コンサルタントには「流行語だらけの戦略を提示して立ち去る」というイメージもあるが、彼らは実際には、クライアントのビジネスを改善するために新しい技術やプロセスを導入する実務にも長く携わっている。
「彼らは企業のあらゆる場所に浸透しており、その活動はより実践的（ハンズオン）になっています。これは企業経営の格好の訓練になります」と、コンサルティング部門をカバーするケネディ・インテリジェンスのトム・ローデンハウザー氏は語る。「これらすべての要素が組み合わさることで、CEOとして優れたプロファイルが形成されるのです」。
一方で、コンサルタント出身者が常に成功するわけではない。ベイン出身でナイキを去ったジョン・ドナホー氏や、わずか17ヶ月でスターバックスを追われたマッキンゼー出身のラクスマン・ナラシムハン氏の例がそれを物語っている。
それでも、元コンサルタントのトップ就任への行進は続いている。チャールズ・シュワブの指揮を執ることになったリック・ワースター氏はマッキンゼー出身であり、昨年ピアソンのCEOに就任したオマール・アボッシュ氏はアクセンチュア出身だ。企業は彼らに巨額の報酬を支払っている。ワースター氏の今年の報酬は総額1,800万ドル（約26億円）に達する可能性があり、アボッシュ氏には約1,700万ドル相当の株式が授与された（ただし、これらの高額報酬はコンサル経験そのものへの評価というより、前職から引き抜くためのコストとしての側面が強い）。
コンサルタントからCEOへの変貌の教科書的な例が、サンダー・ヴァント・ノールデンデ氏だ。彼はアクセンチュアとその前身であるアンダーセン・コンサルティングに30年以上在籍し、自動車から化学、食品、公共事業まで、あらゆる業界を対象とした2つの巨大部門を率いた。戦略と実行の両面で専門チームを指揮し、小売業のeコマース売上拡大などのプロジェクトでリーダーシップを磨いた。その実践的な経験は、現在彼が率いる年商270億ドル超の人材大手ランスタッドのCEOとしての職務に活かされている。
「アクセンチュアが非常に優れている点は、戦略を立てた上で、実際に資金と人を投じて新しいオペレーティングモデルを構築させるところです」とノールデンデ氏は語る。「アクセンチュアのエグゼクティブは、ジョンソン・エンド・ジョンソンや他の企業の事業部長と同じタイプの経験を積んでいるのです」。
こうした経験は、厳格なトレーニングによって支えられている。アクセンチュアは毎年、80万1,000人の従業員の能力開発に10億ドル以上を投じている。これは、かつてGEが全盛期に費やしていた額と同じだ。プログラムには国際的なローテーションが含まれており、過去2年間で1万人のエグゼクティブが新しい任務へと配置転換された。
「通常なら転職しなければ得られないような複数のキャリアを、1社の中で積むことができます」と、アクセンチュアのチーフリーダーシップ・人事責任者のアンジェラ・ビーティー氏は言う。「単にアドバイスするだけでなく、それを届けて実装する。アクセンチュアという傘の下でビジネスを主導する方法を練習し、学ぶ方法なのです。ですから、彼らがいつかCEOになるのは非常に理にかなっています」。
同様の物語は大手銀行でも起きている。銀行も多様な業界のクライアントに仕え、財務やM&Aといった重要な企業機能を担い、新興テクノロジーを全面的に取り入れている。今回のランキングでトップ10入りした銀行はシティグループのみだったが、リストにはHSBC（13位）、クレディ・スイス（14位）、UBS（16位）も含まれている。
助言と適応
伝統的に税務やコンプライアンスを扱ってきたデロイトやPwCでさえ、現在はより広範なコンサルティングの役割を果たしている。PwCのアドバイザリー事業の収益は、今や税務・法務部門の2倍に達する。この変化は、Cスィート内でより戦略的で影響力を持つようになったCFO（最高財務責任者）というポジションの進化を反映している。
PwCの元パートナーでCEOとして成功している例には、デルタ航空のエド・バスティアン氏や、昨年英シュローダーのトップに就任したリチャード・オールドフィールド氏がいる。バークシャー・ハサウェイの新しい長、グレッグ・アベル氏もPwCの会計士としてキャリアをスタートさせた。
また、アデコ・グループが主要な「工場」に名を連ねていることは、リモートワークや「大離職時代」、AIの雇用への影響など、労働問題がスポットライトを浴びている現状を示している。
もっとも、プロフェッショナル・サービス企業から直接CEOの椅子に座ることは稀で、多くの場合、財務、運営、戦略部門の責任者といった中間的な職務を一度挟む。そうすることで、コンサルティング後の最初の仕事で「予測可能なすべてのミス」を経験させることができると、ghSMARTのパートナーであるエレナ・ボテーリョ氏は指摘する。
「クライアントにはいつも、『マッキンゼー出身者は、マッキンゼーを出てから2番目の仕事の人を雇うのがいい』と冗談を言っています」と彼女は語る。彼女の分析によると、成功するCEOにはカリスマ性よりも「決断力」と「適応力」が重要だという。
そこがコンサルタントの強みだ。「彼らの仕事は適応すること、つまり、あるビジネスに足を踏み入れ、素早くその全体像を把握することです。そうでなければ生き残れません」。そして今日の不透明なビジネス環境において、取締役会はその機敏性をかつてないほど重視している。
対照的に、旧来のCEO工場は現代においてその妥当性を失いつつある。単純な理由の一つは、それらの企業が小さくなったことだ。かつてランキングの首位だったドイツのシーメンスは、電力やヘルスケアなどの部門をスピンオフ（分離独立）させた。GEもまた、3つの独立した会社に解体された。
しかし、単にコングロマリットが時代遅れになったからだけではない。かつての有名企業のいくつかは、自社のCEO後継者計画で失態を演じ、リーダーを育てる能力に疑問を抱かせた。P&Gは2013年に前CEOを復帰させ、GEは不手際が続いた後、史上初めて外部からラリー・カルプ氏をCEOとして招かなければならなかった。
テック界のスターたち
新しいCEO工場のリストに、アップル、アマゾン、メタといったテック大手の名前がほとんど見当たらないのは不思議に思えるかもしれない。 彼らが真の「工場」にならない理由にはいくつかある。第一に、彼らのリーダーが退職する場合、他の大企業を経営するよりもスタートアップの立ち上げや投資に向かうことが多いこと。第二に、テック企業で培われるスキルセットは、全般的な経営よりも製品開発に偏りがちであることだ。
例外はマイクロソフトで、ランキングを12位まで上げている。これは同社の長い歴史だけでなく、大きな組織にサービスを提供してきた実績を反映している。マイクロソフト出身者には、ケビン・ジョンソン氏（元スターバックス）やデビッド・リッシャー氏（リフト）などがいる。
「パワーポイントのスライド」
コンサルタントに対する「分析ばかりでパワーポイントを作るだけ」という不満は、依然として一部の取締役会に根強く残っている。あるヘッドハンターは、匿名を条件に「コンサル出身はお断り！」という厳しい指示を受けることもあると明かした。
これらの懸念は理論的なものだけではない。コンサル出身者は「分析麻痺（考えすぎて決断を遅らせること）」に陥ることがある。「賢いことと決断力があることは別物です」とボテーリョ氏は言う。
さらに懸念されるのは、近年のコンサルティング業界における不祥事だ。不適切な顧客対応や倫理的失墜、パートナーシップ構造ゆえの監督の甘さが露呈している。マッキンゼーのアヘン剤を巡るアドバイス、PwCオーストラリアの政府機密情報漏洩、EYドイツによるワイヤーカードの不正見逃しなどだ。これらの事件は、高潔な文化を売りにしてきた業界の輝きを曇らせた。
「今日のコンサルティング会社の輝きは少し薄れています」とボテーリョ氏は言う。しかし、この業界が持つCEO人材のパイプラインは、現在のところ、そうした嵐を乗り切るのに十分なほど頑丈に見える。
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